乐天在中国倒闭

       事件背景与历史沿革

       乐天集团作为韩国第五大财阀，早在上世纪九十年代便看好中国市场的巨大潜力，开始布局在华业务。其进军中国市场的步伐在二十一世纪初加速，尤其是在零售领域，乐天玛特大型超市作为主力业态被引入。彼时，中国零售市场正值对外开放的黄金时期，外资超市凭借先进的管理经验和全球供应链优势，受到中国消费者的欢迎。乐天玛特一度计划在中国开设数百家门店，雄心勃勃地欲与沃尔玛、家乐福等国际巨头分庭抗礼。此外，乐天集团还涉足了百货、食品、旅游等多个领域，试图构建一个多元化的商业帝国。在最初的几年里，其业务确实取得了一定的增长，在北京、上海、天津等主要城市建立了据点。

       危机导火索与直接冲击

       转折点发生在二零一六年至二零一七年。韩国政府决定部署“萨德”反导系统，而乐天集团经过内部激烈讨论后，最终同意将其拥有的星州高尔夫球场提供给了军方作为部署地。这一决定迅速在中国国内激起巨大波澜。中国民众普遍认为“萨德”系统的雷达探测范围覆盖中国腹地，严重损害了中国的战略安全利益。因此，作为“萨德”入韩的直接参与方，乐天集团成为了中国民众表达不满情绪的主要目标。自发的、大规模的抵制运动迅速席卷全国，乐天玛特超市门口变得门可罗雀，店内商品滞销，线上平台也遭遇退单潮。更为严峻的是，中国各级政府部门出于安全考虑，加强了对乐天在华门店的消防、税务、食品安全等方面的常规检查，部分门店因被查出问题而被迫停业整顿。在政治与民意的双重压力下，乐天在华业务几乎陷入停滞状态。

       自救努力与最终败退

       面对突如其来的危机，乐天集团并非坐以待毙。其总部先后两次紧急向中国区注资，总额高达数十亿元人民币，希望能熬过这场寒冬。集团高层也频频示好，强调对中国市场的长期承诺，并表示乐天是“热爱中国的企业”。他们尝试通过降价促销、优化商品种类、加强本地采购等方式吸引消费者回流。然而，这些努力收效甚微。民众的抵制情绪持久而强烈，品牌形象已严重受损，难以在短时间内修复。与此同时，维持庞大门店网络的日常运营成本高昂，持续的巨额亏损不断蚕食着集团的现金流。在苦苦支撑了近两年后，乐天开始寻求出售其在华资产。最初，它希望整体打包出售，但鉴于复杂的政治背景和惨淡的经营状况，潜在买家寥寥无几且出价极低。最终，乐天不得不采取分拆出售的方式，将位于华北、华东等地的门店逐一转让给当地的中国企业，过程曲折而漫长。至二零二一年底，乐天玛特在中国大陆的门店已全部清盘，标志着其零售业务的彻底退出。

       深层原因剖析

       将乐天的失败完全归咎于“萨德”事件，无疑是片面的。更深层次的原因在于其在中国市场长期存在的经营短板。首先，本土化战略严重不足。乐天玛特的商品结构、卖场布局和营销方式，很大程度上照搬了韩国模式，未能充分适应中国消费者快速变化的喜好和购物习惯。相比之下，大润发、永辉等本土超市更接地气，灵活性更强。其次，面对中国电商的迅猛崛起和新零售模式的冲击，乐天的反应明显迟缓。当阿里巴巴、京东等平台大力推动线上线下融合时，乐天在数字化转型方面投入不足，未能建立起有效的线上渠道与线下门店形成协同效应。再者，其供应链效率与中国本土企业相比不具优势，导致成本控制不力，商品价格缺乏竞争力。这些内在的经营管理问题，使得乐天在中国市场的根基原本就不牢固，“萨德”事件只不过是一根致命的稻草，压垮了这匹早已不堪重负的骆驼。

       对跨国企业的启示与影响

       乐天案例为所有在华经营的跨国企业提供了深刻的教训。它凸显了在全球化背景下，商业决策无法脱离地缘政治环境而独立存在。跨国企业必须具备高度的政治敏感度，审慎评估其重大决策可能带来的非商业风险，并建立完善的风险预警和危机管理机制。同时，企业需要更加注重品牌的社会形象和公民责任，与东道国社会建立更深层次的信任和情感联结。从市场层面看，这一事件也表明，中国市场竞争的残酷性和复杂性今非昔比，任何外资企业都不能再依赖过去的成功经验，必须持续创新，深度本土化，以消费者为中心，才能立于不败之地。乐天退出后留下的市场真空，迅速被物美、华润万家等本土零售商以及盒马鲜生等新业态填补，这进一步推动了中国零售市场格局的演变和本土企业实力的提升。

       后续发展与现状

       在完全退出中国大陆的零售市场后，乐天集团将其在亚洲的业务重心转向了东南亚市场。值得注意的是，乐天集团并非完全撤离中国，其在中国设立的乐天化学等部分非面向终端消费者的工业部门仍在运营，但规模和影响力已远不能与昔日的零售业务相比。这一事件也成为了国际商业教材中分析政治风险如何影响商业运营的经典案例，持续引发商界和学界的讨论与反思。